Site MapContact Us
Call : 02-402-6140, 02-402-6141
088-259-0457, 088-554-1633
Search
  

ถอดรหัสความคิด บิ๊กบอส แห่ง KBank


 

» ถอดรหัสความคิด บิ๊กบอส แห่ง KBank
» ศาสตร์ "นวดคน" สู่องค์กรสร้างสรรค์และยั่งยืน

      คุณ "บัณฑูร ล่ำซำ" ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) หรือ KBank เปิดเผยแนวคิดหลักในการบริหารองค์กรว่า...
  • หน้าที่หลักที่สำคัญของซีอีโอคือทำเรื่อง "คน" ไม่ใช่เรื่องการกำหนดเป้ารายได้ เพราะเรื่องเหล่านี้มีคนทำอยู่แล้ว
      แต่ซีอีโอต้องทำเรื่องคน ควบคู่ไปกับเรื่องฮวงจุ้ย ถ้าเรื่องฮวงจุ้ยแก้ให้หมดแล้ว ทำให้หมดแล้ว หากยังไม่ประสบความสำเร็จ ก็แสดงถึง "ฝีมือ" ของ "คน" แล้ว

      ซีอีโอเคแบงก์ย้ำว่าการทำเรื่องคน ผู้บริหารต้องนวด ต้องอดทน ต้องพูดซ้ำ ๆ ถึงยุทธศาสตร์ขององค์กร เพื่อให้องค์กรพัฒนาร่วมกันอย่างสร้างสรรค์

      "ต้องมียุทธศาสตร์ที่มีความหมาย เป็นหลายแผนที่จะนำทุกคนไปในทิศทางนี้ เพราะคนจำนวนมาก
และคนต้องเชื่อว่ายุทธศาสตร์นั้นมีความหมายและร่วมทำงานกันในลักษณะที่ว่าสร้างสรรค์ไม่ทะเลาะกันจนวงแตก"

      คุณ "บัณฑูร" ให้สัมภาษณ์บทบาทซีอีโอในการทำเรื่อง "คน" ว่า

การสร้างองค์กรที่ยั่งยืน คือ

- องค์กรที่มีความสามารถในการปรับตัว แม้กระทั่งเปลี่ยนแนวของธุรกิจ

- แต่ก็สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับความต้องการของตลาดและเปลี่ยนกระบวนการทำงานให้ต้นทุนไม่แพง

- กับสามารถดึงคนเก่ง ๆ ให้อยู่ด้วยได้ 3 ปัจจัยหลัก คือ

1. มีความสามารถ ปรับยุทธศาสตร์ให้สอดคล้องกับความเป็นไปของโลกที่เปลี่ยนไป

2. มีกระบวนการผลิตที่ปรับปรุงตลอดคือการรีเอ็นจิเนียริ่งตลอด

3. ทำอย่างไรคนเก่งจะมาชุมนุมอยู่ที่นี่ ซึ่งทำไม่ง่ายเพราะตลาดเมืองไทยคนเก่งมีไม่พอใช้ และคนเก่งของสังคมไทยมาชุมนุมอยู่สายการเงิน

      คนจบวิศวะที่เก่งที่สุดไม่ได้อยู่ในโรงงาน แต่มาอยู่ในธนาคาร (พร้อมกับเสริมด้วยท่าทีหัวเราะว่า...มันถึงพังไง)
ดูของเราตั้งแต่ ดร.ประสารลงไป ผมก็วิศวะ คุณโทนี่ (ชาติศิริ โสภณพนิช) คุณบุญทักษ์ (หวังเจริญ) คุณอภิศักดิ์ (ตันติวรวงศ์) ก็วิศวะ

      เหตุผลที่มาชุมนุมอยู่ที่นี่ (แบงกิ้ง) เยอะ คือ ที่นี่ผลตอบแทนสูง เพราะถ้าไม่ใช่ก็ไปเป็นเถ้าแก่เอง

      มนุษย์เงินเดือนสายที่ค่าตอบแทนสูงที่สุดคือสายการเงิน อุตสาหกรรมไทยถึงเสียคน ภาคอุตสาหกรรมถึงไม่ได้คนเพราะไปอยู่ในแบงก์กัน


Q1 : มีขบวนการสร้างคนอย่างไร ?

      ก่อนอื่นต้องดึงคนก่อน หมายความว่า เขาต้องเชื่อก่อนว่าแนวธุรกิจขององค์กรนี้มีความหมาย เพราะใครก็อยากประสบความสำเร็จ มีการพัฒนาในวิชาชีพ

      คนที่เก่งก็จะดูว่าธุรกิจที่นี่มีอนาคต ดึงคนเข้ามาก็ต้องมีระบบอบรม จะเห็นว่าหลัก ๆ HR (human resource) เป็นเรื่องใหญ่

      แต่เดิม HR ถูกมองว่าทำแค่บัญชีเงินเดือน แต่ทุกวันนี้ HR เป็นส่วนหนึ่งของการทำแผนธุรกิจไปพร้อมกับสายธุรกิจ

      เพราะสายธุรกิจวาดแผนไว้วิเศษอย่างไร ไม่มีคนไปทำมันก็ไม่มีความหมายอะไร ไม่มีคนไม่มีคุณภาพเพียงพอใส่ไปก็ทำไม่ได้

      ต้องไปหาคนที่เก่งในตลาดเข้ามาและมาอบรมอย่างต่อเนื่อง ดังนั้น HR กับธุรกิจต้องทำไปด้วยกัน

      ที่กสิกรไทยมีความพิเศษที่ผู้บริหารสาย HR กับ IT หรือเทคโนโลยีสารสนเทศ เป็นคนที่มาจากสายธุรกิจ อันนี้หายาก เพราะคนที่เก่งก็อยากอยู่สายธุรกิจ เพราะมันมีผลประโยชน์อะไรก็ว่ากันไป

      แต่ผมโชคดีที่ได้คน 2 คนที่เก่งมาทำหน้าที่นี้ ทำไมเขาถึงมายอมทำงานที่มองเผิน ๆ เหมือนงานแบ็กออฟฟิศ แต่จริง ๆ แล้วไม่ใช่ เพราะจริง ๆ HR กับงานไอทีต้องทำร่วมกับแผนธุรกิจ เพียงแต่คนละมุม

      แต่ต้องทำร่วมกัน เพื่อให้ทำงานร่วมกันได้ มีคนไปทำงาน และมีระบบสารสนเทศที่จำเป็น สนับสนุนการทำธุรกรรมทางการเงิน

Q2 : เห็นความสำคัญของ HR และ IT มาตั้งแต่เมื่อไหร่ ?

      ทุกคนเห็นทั้งนั้น แบงก์ไม่มีตัวนี้สู้คนอื่นไม่ได้ ตอนนี้สนามที่สู้กันไม่ใช่สนาม "เงินกู้ แต่คือคน" สนามนี้แย่งกันดุเดือดมาก โทร.ถึงตัวเลย

      ผู้บริหารระดับท็อปของผม เฮดฮันเตอร์โทร.ถึงตัวทุกคน ขึ้นอยู่กับว่าเขาจะไปหรือไม่ไป เพราะคนในตลาดมีไม่พอ

Q3 : การที่เฮดฮันเตอร์เจาะรายคนอย่างนี้ จะทำอย่างไรให้คนอยู่กับเรา ?

      ก็เขาอยู่ เขาดึงคนของเราไปได้ไม่กี่คน ดึงได้ระดับล่าง ๆ ที่ขึ้นไม่ได้เพราะว่าเขาติดคนเก่งอยู่ข้างบน เขาก็บอกว่าเขาไปที่ที่เขาได้ขึ้น

      อย่างนี้เข้าใจว่าทำไมเขาทำแบบนั้น ทีมทำงานเราก็มีทีมเอ ทีมบี

      ทีมเอดึงไม่ได้ ดึงได้คนสองคน ก็ต้องดึงทีมบี เพราะถ้าอยู่ที่นี่โอกาสขึ้นมันยาก ก็เป็นเรื่องธรรมดา

      ทีมเอดึงไม่ได้เพราะเขามีความเชื่อถือที่นี่ เมื่อไหร่ที่หมดความเชื่อถือ คนหมดความศรัทธาว่าที่นี่เป็นโอกาสทางวิชาชีพที่สูง เงินไม่เกี่ยว เงินให้ได้ อัดกันเต็มที่ ...น้อยกรณีที่เงินเป็นประเด็น

      เช่นว่าเราปรับขึ้นให้คนคนนี้ มีคนอีก 30 คนเดือดร้อน อย่างนั้นก็ต้องปล่อยไป แต่เขาไปแล้ว เขาก็จะมีปัญหาในองค์กร ที่ถูกมองว่าคนนี้วิเศษมาจากไหน เงินเดือนแพง

      คนไทยยิ่งมีนิสัยหมั่นไส้ใครเงินเดือนสูง ให้เขาทำงานไป อย่างไทย ๆ จะเป็นอย่างนี้ อันนี้จึงเป็นความละเอียดอ่อนว่าความสมดุลมันอยู่ตรงไหน

      เรื่อง "คน" เป็นเรื่องตะลุมบอนกันมากที่สุด เป็นเรื่องที่ผมทำเยอะที่สุด เพราะว่าเรื่องธุรกิจมันไม่มาถึงโต๊ะผม โต๊ะผมเป็นเรื่อง HR คนที่ทำ HR จะมาโต๊ะผมมากกว่าผู้บริหารคนอื่น

      เพราะธุรกิจมันมีสูตรของมันอยู่แล้วว่าธุรกิจจะต้องสู้อย่างนี้ ๆ แต่เรื่องของคนมันละเอียดอ่อน ว่าคนคนนี้เราจะสู้ได้แค่ไหน ศาสตร์นี้เป็นทั้งศิลป์และศาสตร์

      คือต้องมีวิทยาศาสตร์เข้ามาคำนวณว่า ถ้าเราขยับคนคนนี้ มันจะกระทบคนอีกกี่คน ในเครือธนาคารกสิกรไทย

Q4 : เรื่องวัฒนธรรมองค์กรสำคัญไหม?

      สำคัญมาก วัฒนธรรมองค์กรที่คนเก่งทำงานแล้วอีโก้ไม่ไปเหยียบเท้ากัน อันนี้สำคัญ...สำหรับผมมันต้องเป็นโจทย์ที่ทลายกำแพง เพราะทุกคนจะมีกำแพงว่านี่สายงานของฉัน

      สิ่งที่เป็นอุปสรรคกับการทำลายกำแพงคืออัตตา ว่าฉันวิเศษอย่างงั้นอย่างงี้ ฉันมีศักดิ์ศรี ในรูปแบบต่าง ๆ

      เราพูดทุกวัน หาวิธีพูดที่จะไม่ให้คนทะเลาะกัน ไม่มีความรู้สึกว่าฉันวิเศษอยู่คนเดียว

      ถ้าเป็นฟุตบอลต้องเล่นได้ทุกตำแหน่ง ไม่ใช่ตั้งแคมป์รออยู่หน้าประตูแล้วรอให้ส่งลูกมาฉันจะได้เตะเป็นดาราอยู่คนเดียว ทฤษฎีนี้ใช้ไม่ได้ ทุกคนต้องทำด้วยกัน

      แต่จะทำอย่างนั้นได้ต้องมียุทธศาสตร์ที่บรรยายออกมาแล้วคนเชื่อ ซึ่งผมก็เชื่อว่าทีมงานของผมมีความเชื่อ ต่อจากนั้นก็ต้องนวด เพราะคนเก่งมีอีโก้ มีอัตตาและมีอารมณ์

      ถ้าเราไม่ระวัง จุดหนึ่งอารมณ์ระเบิดหรืออัตตาแสดงออกมาอย่างรุนแรง มันก็ทำให้วงแตก นี่เป็นความละเอียดอ่อน ยิ่งผู้บริหารระดับสูงยิ่งเป็น ระดับล่างไม่เป็นไร แต่ระดับสูงทุกคนก็เก่ง มีจุดยืนมีมุมมอง มีทางเลือกที่จะไปที่อื่นจะไปไหนก็ได้

      การบริหารคนเป็นเรื่องการจัดการทางจิตมากกว่า ทางเทคนิคทุกคนทำได้ จัดการกับจิตมันยาก เพราะจิตคิดไปไม่เหมือนกัน บางคนสะดุ้งไปกับเรื่องนี้ สัมผัสไปกับแต่ละเรื่อง ไม่เหมือนกัน จะไปห้ามก็ไม่ได้

      เช่น ไปตักเตือนว่าอย่าไปกัดเขาอย่างนั้นอย่างนี้ บางทีก็งอนเลยลาออกไปเลย ต้องระวัง คนเก่งใครก็ต้องการ การจะว่า จะติใครระดับสูง ๆ ต้องมีศิลปะ เพราะไปติเหมือนติเด็ก ก็ได้เรื่องเลย ต้องมีวิธีนวดให้เขาไม่รู้สึกว่า เสียหน้าเกินไป

Q5 : ต้องมีการวางแผนเรื่องทายาทธุรกิจ (succession planning) หรือไม่ ?

      นั่นเป็นอีกจังหวะหนึ่ง การแต่งตั้งรองกรรมการผู้จัดการรุ่นใหม่ทีเดียว 10 คน (แต่งตั้งวันที่ 23 ธันวาคม 2552) ก็เป็นการเติมเต็มสายงานต่าง ๆ อันนั้นถึงวันหนึ่งที่เปลี่ยนยุคเปลี่ยนรุ่นก็จะเป็นโจทย์สำคัญ ทายาทระบุเป็นตัวบุคคลไม่ได้

      แต่ถ้าเป็นรุ่นระบุได้ว่ารุ่นถัดไปก็ต้องอายุน้อยกว่าผมสัก 10 ปี ระบุตัวได้ แต่ไม่ได้ แทงกันขาดในวันนี้ต้องแสดงฝีมือกันอีก

      ดังนั้นโจทย์ของผู้บริหารระดับสูงไม่ได้อยู่ที่เรื่องของธุรกิจ แต่เป็นเรื่องของการคิด การปกครองผู้คน การวางตัวในสังคม

      ผมว่าตอนนี้นามสกุลไม่ใช่ประเด็น เพราะเราก็ถือหุ้นในสัดส่วน ไม่ได้มีจำนวนที่มาชี้ว่าจะต้องเป็นแบบนี้

      ณ ขณะนี้ ยังไม่มีใครมีคุณสมบัติครบถ้วน มันต้องนวด ต้องพัฒนาทดลองกันไป แม้แต่คนที่เป็นอยู่แล้วก็ไม่ได้หมายความว่าจะมีคุณสมบัติครบถ้วน มันมีโจทย์ที่ต้องเรียนรู้ ทำผิดบ้างถูกบ้าง

      เวลาผ่านไป จากโลกที่ดูเหมือนเป็นโลกของสโมสรเล็ก ๆ ของคนไม่กี่ตระกูล ก็กลายเป็นโลกการเงินแบบกว้าง คนที่ขึ้นมาบริหารก็มีไม่กี่คนที่มาจากตระกูลดั้งเดิม และมีนักการเงินโดยทั่วไปที่ขึ้นมา

      ตลอดเวลา 30 ปีที่ผมทำงานด้านการเงินมาประเด็นนี้ (ธนาคารพาณิชย์อยู่ในมือคนไม่กี่ "ตระกูล") มันก็กลายเป็นเรื่องเล็ก เพราะประเด็นทุกวันนี้มันอยู่เรื่องความโปร่งใส บริหาร ความเสี่ยงดีหรือเปล่า มากกว่าว่าไอ้นี่ (ผู้บริหาร) มันนามสกุลอะไร





Credit : ประชาชาติธุรกิจ

Download
Download
Service
Complain
ContactUs
FAQ online